Тема 21. Роль руководителя

Интернет-магазин Economicportal.ru



21.1. Анализ своей роли

Организация представляет собой структуру, составленную из рабочих групп. Эту структуру можно изобразить в виде большого треугольника, внутри которого имеется много меньших, накладывающихся друг на друга треугольников, как это показано на рис. 21.1.

Структура организации, состоящей из рабочих групп

Треугольники на рис. 21.1 пересекаются, показывая, что отдельные люди являются подчиненными — в группах вверху, и руководителями — в группах внизу. В основании пирамиды люди, которые ни перед кем не несут ответственности руководителя.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Для организации оказалось нужным иметь человека, отвечающего за надзор за всем подразделением в целом, а не только полностью поглощенного выполнением зированных задач. Этот вид ответственности — следить за целым — составляет суть работы руководителя. Он не подразумевает выдающихся талантов, но требует широкого взгляда на бизнес и способности выполнять различные задачи.

Роль руководителя претерпела много изменений за прошедшие годы, большинство из которых привело к увеличению ее сложности и содержащегося в ней напряжения.

Фундаментальные перемены в отношении к работе, в образовании, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях изменили характер общества. В производстве, по-видимому, никто не был затронут более, чем руководитель, то есть человек, так часто оказывающийся «в центре всего». Все, практически без исключения, новые тенденции в обществе и технологии делали его жизнь более трудной. В настоящее время люди лучше образованы, обеспечены, более свободно мыслят и менее склонны и чинопочитанию. Стремление усердно работать и подчиняться правилам, без сомнения, ослабло, но ведь это именно то, на что традиционно рассчитывали руководители.

С каждым годом становится все труднее сливаться с потоком общественных перемен. Навыки, требующиеся руководителю, изменяются в соответствии с преобладающим управленческим и организационным климатом.

Требования и трудности, с которыми сталкивается руководитель, стали очень сложными.

Каждое из этих «давлений» влияет на то, как человек выполняет роль руководителя. Сила давления постоянно изменяется, возникают новые факторы, что не дает возможности провести научный анализ. Руководитель вынужден искусно прокладывать курс между противоположными требованиями, так что неудивительно, что многие считают эту задачу слишком сложной и отрицательно настраиваются. Во многих организациях мы встречались с тем, что руководители — это самые несчастные и деморализованные работники.

Руководители могут помочь себе, подвергая систематическому анализу воздействия, которые на них оказываются, и все возникающие у них конфликтные ситуации. Наш опыт показывает, что это лучше всего осуществить группой руководителей из одной организации. Подобный анализ можно провести более методично, используя следующий список вопросов, имеющих отношение ко всякому руководителю:

Факторы давления Ключевые вопросы
Ожидания начальника Как оценивается моя работа?
Насколько ясны мои цели?
Экономические силы Какое воздействие оказывают
экономические силы на установки?
Влияет ли уровень требований на работу?
Системы в организации Сколько времени требуют принятые
процедуры?
Каковы пределы моей автономии?
Системы вознаграждения Какое поведение поощряется?
Какое поведение наказывается?
Ожидание коллег Что я должен делать, чтобы
«соответствовать»?
Каких «профессиональных» качеств от меня
ожидают?
Процедуры обучения Хорошо ли я руковожу обучением?
Какое отношение к делу прививается в
процессе обучения?
Ожидания работников Какого поведения они от меня ждут?
Какова их реакция на дисциплину?
Долго ли они работали бы. как положено.
если бы меня не было?
Роль профсоюза Поддерживают ли меня в высшем
руководстве?
Насколько меня принимают во внимание?
Не подрывается ли мое влияние
профсоюзом?
Возраст и стремления Чего я жду сам от своей деловой жизни?
Что для меня важно?
Насколько я готов внести изменения в
развитие своей карьеры
Требования технологии Какие специфические требования
предъявляет технология?
Что характеризует людей, занятых
работой, сходной с моей?

Есть и другие существенные силы, подталкивающие руководителя в том или ином направлении и часто противоречащие друг другу.

Руководитель должен рассортировать и урегулировать массу разных воздействий, и выбор здесь зачастую бывает затруднительным.

Несмотря на трудности, руководитель должен:

  • Осуществлять выбор, не имея ясных указаний, как это делать;
  • Привлекать и использовать ресурсы;
  • Разрабатывать механизмы координации усилий;
  • Планировать и инициировать перемены;
  • Развивать устойчивость и способность не терять эффективность в течение длительного времени.

Наиболее полезным занятием для руководителей является анализ своего нынешнего опыта вместе с теми, кто сталкивается с подобными проблемами. Возможно, что некоторые руководители сразу занимают оборонительную позицию и обвиняют в своих проблемах допустивших ошибки других людей, не беря на себя ответственности за них. Когда же поток негодования ослабнет, становится возможным изучение имеющихся вариантов решения проблем. В результате появляется возможность определить роль каждого.

21.2. Делегирование ответственности

Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того, чтобы они могли нести эту ответственность, им в помощь необходимы другие люди. Это называется делегированием — перераспределение ответственности вниз. Однако такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами работы пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому они испытывают искушение брать все важные задачи на себя. Далее приводятся некоторые выгоды и препятствия, связанные с делегированием полномочий.

Выгоды Препятствия
Меньшее напряжение Возможен ущерб качеству
Больше возможностей для
успеха рабочей группы
Работа может быть не выполнена
Лучшее развитие
подчиненных
Требуются более развитые связи с подчиненными
Время, требующееся на
реакцию, сокращается
«Сильные» личности могут
представить угрозу
Групповая работа
становится более энергичной
Процесс принятия решении
становится сложным
Более твогрческим становится подход к работе У менеджера остается меньше стимулов

Несмотря на возможные затруднения, случаев, когда требуется передача ответственности, несчетное множество, и успех сопутствует тем менеджерам, которые делегируют свои полномочия квалифицированно.

Передача ответственности представляет собой набор умений, который можно в себе развивать.

Ключевыми для успешной передачи ответственности являются следующие из них:

  • Оцените риск: Эффективность передачи ответственности означает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оцениваются и минимизируются. Это можно осуществить загружая, но не до предела, своих подчиненных, а также развивая свое умение управлять процессом передачи полномочий.
  • Передавайте полномочия способным людям: Передача полномочий полезна как для организации в целом, так и для отдельного человека, готового к более ответственной работе. В том случае, если люди не имеют способностей или желания брать на себя новые задания, опытный менеджер должен работать над улучшением работы, выполняемой ими в настоящее время.
  • Дозируйте передачу полномочии: Расширение индивидуальных способностей требует времени, и опытный менеджер выберет подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования вызовут стресс, нарушат однородность в работе, приведут к сомнительному качеству и вероятности общей неудачи, но недостаточные требования — расточительны и деморализуюши.
  • Добивайтесь общего ясного понимания целей: Квалифицированная передача полномочий требует четкого установления целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия успеха. Если цели не установлены, задача остается неясной, свобода действий — ограниченной. А оценить работу становится практически невозможно.
  • Следите за продвижением вперед: Важно прийти к общему пониманию того, что понимать под «прогрессом» и как объективно оценить его. Определение процедуры мониторинга дает чувство безопасности, сокращает риск и создает основу для консультирования.
  • Регулярно проводите консультирование: Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития, таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поскольку подчиненный получает наставление втом, как научиться хорошей работе, а руководитель обретает чувство большей уверенности, процесс консультирования помогает и тем, и другим. Консультирование требует большего времени, чем пятиминутная беседа за чашечкой кофе. Здесь требуется достаточно времени для глубокого изучения процесса работы над заданием.
  • Ищите возможности для передачи полномочий: Каждый менеджер передает часть своей работы, и опытный менеджер ищет возможности для расширения передачи полномочий. Однако передача слишком большой части работы вызовет чувство возмущения и укажет на то, что ролью управления пренебрегают.
  • Уясните себе предел вашей власти: Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает; поэтому важно, чтобы пределы его власти были четко уяснены.

21.3. Вознаграждение эффективной работы

Негативное подкрепление давно используется людьми, наделенными властью, включая руководителей, учителей, родителей и любителей, обучающих свою собаку. В определенной степени этот подход действительно меняет поведение людей, стремящихся избежать критики и наказания. Однако он также приводит к уклонению от работы и снижает воодушевление обеих сторон.

Противоположный по отношению к негативному подкреплению подход состоит в поиске полезных сторон в работе человека и поощрении и поддержке именно такого поведения. Психологи обозначают его термином положительное подкрепление, В этом случае руководитель специально затрачивает усилия на выявление и вознаграждение позитивных сторон вклада человека в работу. В этом подходе есть много привлекательного. Вы можете оценить, как часто вы используете приводимые, а также прочие вознаграждения в своей деловой жизни.

  • Признание хорошей работы
  • Выражение похвалы
  • Готовность поделиться имеющейся информацией
  • Указание на хорошую работу как на пример для других
  • Соответствующее денежное вознаграждение
  • Повышение статуса
  • Признание работы человека на стороне
  • Увеличение дополнительного вознаграждения

Все те, кем когда-либо управляли, признают, что хуже всего вознаграждающий работу подчиненных начальник — это тот, который вообще не имеет обратной связи с ними. Работник испытывает нехватку реакции на свою работу и со временем теряет интерес к ней. По того как ширится недостаток внимания, постепенно ухудшаются стандарты в работе. Каждодневные взаимоотношения между руководителем и подчиненными серьезно увязаны с вознаграждениями, особенно во время медленного организационного роста или спада, когда шансы на повышение по службе становятся    более   редкими.    Выбор    менеджером вида вознаграждения сильно зависит от стабильности, энергичности и производительности работника.

21.4. Обращение с «трудными» людьми

Руководители часто спрашивают: «Как можно справиться с этим человеком? Он составляет настоящую проблему». Они забывают, что во всяком взаимоотношении имеются две стороны, и этот человек, вероятно, считает их взаимоотношения не менее трудными, поэтому необходимо отдавать себе что трудности между людьми сходны с химической реакцией: вы плюс другой человек равняется проблеме. Уяснение трудных взаимоотношений требует от вас способности видеть, что вы делаете или не делаете, влияя на вас обоих.

ВЫ КАК ЧАСТЬ ПРОБЛЕМЫ. Ясно представлять себе себя самого нелегко. Укореняется такое количество стереотипов мышления и различных заповедей, наносящих ущерб представлению о себе. Для того, чтобы увидеть, какой вклад вы вносите в трудные взаимоотношения, вы должны понять свой подход. Это можно осуществить двумя способами: во-первых, устанавливая обратную связь с окружающими и, во-вторых, обнародуя свои основные ценности и идеи. Сначала и то, и другое вызывает стеснение, поэтому мы изучим их более глубоко.

УСТАНОВЛЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Окружающие люди часто представляют вас более ясно, чем вы сами. Они чувствуют реальную значимость вашего присутствия и реагируют на ваши слова и дела. Реакция окружающих дает вам важную информацию. Однако люди реагируют, исходя из собственных представлений, которые могут быть далеки от объективной истины. Людей можно поощрить к установлению с вами обратной связи несколькими способами:

  • Прямо попросив об этом;
  • Не позволяя себе реагировать на окружающих раздраженно, с обидой или чувством зависти;
  • Вступая в обратную связь с окружающими, если вас об этом просят;
  • Создавая атмосферу, в которой люди свободно и легко вступают в обратные связи;
  • Развивая собственное умение участвовать в обратной связи;
  • Выражая свои реакции так, чтобы окружающие имели представление об эффекте, произведенном их словами.

Коротко говоря, вы можете добиться обратной связи, желая ее и приглашая окружающих поделиться с вами их взглядами на вас. В этом случае вы получите большую возможность составить представление о своем воздействии на окружающих.

ОБНАРОДУЙТЕ СВОИ УСТАНОВКИ, Чтобы предать гласности изучить свои подходы, вам требуются друзья, готовые помочь вам выразить свои самые глубокие чувства. В работе по прояснению собственной позиции нет легких путей, но вам помогут указания:

  • Расскажите друзьям о своем намерении и создайте условия для работы над своими ценностями и отношениями.
  • Будьте готовы выразить свои чувства, пусть даже сказанное будет иррациональным или явно противоречивым.
  • В определенных случаях используйте для облегчения самоанализа магнитофон.
  • Старайтесь записывать свои взгляды.
  • Не смущайтесь из-за взглядов окружающих в процессе изучения ваших подходов; ваша цель в том, чтобы стать яснее для себя.

ДРУГОЙ ЧЕЛОВЕК КАК ЧАСТЬ ПРОБЛЕМЫ. Один известный нам менеджер имел циничное, но в целом реалистичное понимание того, как обращаться с окружающими. Он говорил: «Некоторых нужно подстегивать, с другими — плохо обращаться. Все дело в том, чтобы знать каждого». В этой грубой философии мотивации менеджер установил два возможных пути воздействия на окружающих.

Подстегивание. Как говорилось выше, оно представляет собой принятую форму выражения внимания и определяется по вызываемому эффекту; человек, получающий позитивное подкрепление, чувствует себя увереннее и сильнее. Позитивным подстегиванием может быть улыбка, замечание, рука на плече или позитивная оценка. Смысл состоит в том, чтобы получающий его осознал и почувствовал позитивную сторону себя самого. Это поощряет открытость, способствует возникновению чувства комфорта и активизирует личную энергию.

Жесткое обращение. Бывает также, что негативное подстегивание, и жесткое обращение у некоторых подчиненных может усилить их мотивацию. Установлено, что многие люди отзываются на угрозы, наказание и негативную реакцию, хотя их отклик на это может быть различным. Другие отвечают на «жесткое обращение» отходом от дела, враждебной, агрессивной или уклончивой реакцией. Страх порицания или наказания действительно играет важную роль в мотивировании некоторых людей, но его кажущиеся результаты часто на самом деле являются мнимыми. Временная уступчивость зачастую достигается за счет изуродованных взаимоотношений и накапливаемого ожесточения.

Таким образом, наиболее позитивным подходом к руководству является создание отношений с окружающими, допусающих открытый обмен взглядами и обеспечивающих взаимную поддержку. Чтобы добиться этого, руководитель должен постоянно искать возможности для установления контактов с людьми и выражения им своего признания. Должно быть правилом, что все, что вы говорите, основано на ваших подлинных чувствах. Мало что может быть более разрушительным для взаимоотношений, чем попытки манипулирования или обмана. Мы не предлагаем вам отмахиваться от трудностей, но необходимо стремиться улучшить взаимоотношения, глядя в лицо реальности.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ТРУДНОУПРАВЛЯЕМЫХ СЛУЖАЩИХ. Люди, заработавшие ярлык «трудных», получают его по разным причинам. Когда группе опытных менеджеров был задан вопрос: «Кем вам трудно управлять?» — они выработали следующий список характеристик и практических определений.

  • ленивые: просто делают недостаточно;
  • злые: «загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и вызывающим поведением;
  • беспомощные: так стремятся не потерпеть неудачи, что обязательно терпят неудачу;
  • эмоциональные: слишком «купаются» в своих чувствах;
  • аморальные: ради собственного удовольствия используют людей и системы и наносят им ущерб;
  • занимающие оборонительную позицию: воздвигающие барьеры при малейшем намеке на перемены;
  • ожесточенные: «носятся» со старыми обидами;
  • уклоняющиеся: активно избегают света;
  • бесчувственные: их не трогают окружающие;
  • неумные: делают неверные или ограниченные умозаключения;
  • самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя непогрешимыми;
  • запуганные: ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего.

Когда перечень был завершен, один менеджер выпрямился и сказал: «А что мне делать с одним тут? Он страдает всем этим сразу!».

УЛУЧШЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ. Простых способов улучшить трудные взаимоотношения несуществует; некоторым удалось достичь высокой квалификации  в своей «трудности». Несмотря на это, мы обнаружили, что ряд подходов увеличивает вероятность успеха.

  • Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в его положении?
  • Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывает свои силы? О чем они говорят?
  • Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, приведшие к переменам в нем?
  • Можете ли вы установить образец?
  • Работайте над созданием открытых отношений. Это приведет каждого из вас к необходимости мириться с другими.

В общем, необходимо справиться с «трудными» людьми. По крайней мере ставкой здесь является наше представление о себе. Если у вас есть проблема взаимоотношений с кем-либо, которую вы не можете преодолеть, вы тем самым сеете семена неудачи; если вы будете работать над ней, вам реально удастся улучшить взаимоотношения. Однако и в попытках улучшить взаимоотношения имеются определенные вредные стороны. Вы можете:

  • Потратить время впустую;
  • Создать враждебное отношение, нарушив статус-кво;
  • Оказаться замученным людьми, требующими массы внимания с тех пор, как оказались вскрытыми их глубинные проблемы;
  • Проиграть в столкновениях, представляющих собой слабо замаскированную личную борьбу с победителями и побежденными.

Несмотря на возможные недостатки, совершенно явны общие выгоды от улучшения трудных взаимоотношений. Часто вместо того, чтобы позволить руководителям своим выбирать себе людей, им выделяют работников, и кто-то из них может оказаться в том или ином смысле «трудным». Многие из последних могли бы добиться большего, и тогда умения руководителя будут подвергнуты проверке: смогут ли они помочь сделать их усилия более производительными. Еще одно испытание опытного руководителя состоит в способности справиться со всеми поступающими к нему на работу и превращать малообещающий материал в результативное рабочее подразделение.

21.5. Характеристики менеджера, умеющего / не умеющего руководить

В этой главе исследовались качества работы руководителя, необходимые ему для того, чтобы изо дня в день возглавлять результативные рабочие группы. Мы подчеркнули важность развития навыков эффективного руководства, и характеристики, связанные с ними, суммированы в приводимой табличке. Те, которые типичны для менеджеров с высокими навыками, приводятся справа, характеристики менеджеров с низкими навыками руководства — слева.

Слабое умение руководить Высокие навыки руководства
Не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных Поведение, что лежит в основе поведения подчиненных
Избегает действий, связанных с наказанием Если это требуется, укрепляет дисциплину
Следует устаревшему стилю руководства Приспосабливает стиль руководства к переменам в обществе
Не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей роли Понимает, что воздействует на выполнение им саоей роли
Вызывает отрицательное отношение окружающих Развивает добрые отношения с окружающими
Не стремится к ясности Отдает четкие указания
Оставляет работу подчиненных на самотек Регулярно анализирует работу подчиненных
Терпит посредственность Поощряет наилучшие примеры
Недостаточно системно подходит к анализу работы Системно подходит к анализу
Мало делегирует полномочия Квалифицированна передает полномочия
Обладает излишне негативным стилем Избегает слишком частого применения негативного подкреплений
Пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных Создает позитивную обратную связь
Часто не справляется с трудными людьми Устанавливает приемлемые отношения с трудными людьми
Не защищает собственную группу Защищает сваю группу, если возникает угроза
Терпит плохой вклад в работу Ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников
Не способен установить критерий успеха Устанавливает критерии успеха

КОГДА БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖНЫ ВЫСОКИЕ НАВЫКИ РУКОВОДСТВА. Высокий уровень способностей руководить необходим, когда руководитель несет прямую ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к руководству требуются, когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задан, также предъявляют высокие требования к умению руководить.

Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем за работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.

В.М. Попов, С.И. Ляпунов, Л.Л. Касаткин, Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов. — М.: КноРус, 2003.


Поделиться

Добавить в закладки
Добавить комментарии
Поиск по сайту
Навигация
Наши партнеры
Статистика
    Top.Mail.Ru
Новые публикации
Навигация по теме